管理學大家彼得·德魯克先生曾說過，“管理就是實踐”。實踐是理論的基礎，理論是在實踐中提煉和總結出來的，沒有實踐，就沒有理論。同時，理論來自于實踐，并反過來指導實踐、促進更好地實踐、兩者互相依賴、互相促進。從管理學角度看，這次疫情防控，就是一場管理實踐，折射出太多的管理啟示。聚焦來看，農機產業的經營者們，至少應該從中獲取以下六種能力培養的管理啟示。

第一種能力，系統高效的組織能力

“大戰來時，全民皆兵”，“一方有難，八方支援”。國內疫情防控，從最初的湖北武漢重點管控，到后來的全國統一行動;從最初的資源匱乏，到全國乃至全球的捐贈救助。這一切都彰顯出國家高效的領導和組織能力，也彰顯出全球華夏兒女的團結一心和血脈親情，華夏5000年，積累了祖國深厚而堅實的組織和文化底蘊。有人講，危機來時就是一次考試，而且是臨考和抽考，連上帝也不知道下一次要考誰、考什么。而在這次疫情大考面前，全國人民經受住了嚴峻的考驗。

企業亦是同理，組織“厚度”，決定了企業的經營能力，任何企業都必須打造系統高效的組織能力。在競爭嚴酷和處于下行調整階段的農機行業，所有企業都需要組織能力的打造。

首先，要建設完善的組織架構和核心團隊，這一點不用贅述，凡事皆由人為，離開了人，一切都是做不成的;其次，要打造自身承受力和抵御風險能力，就像是疫情期間，大多數企業能做的事情很局限，如何才能熬過來，活下去?此時考驗的就是現金流、融資能力，以及控制成本的能力，這就在于日常經營成果的積累;再次，打造企業親和力，增強員工的歸屬感，把所有員工團結起來，把所有人員的積極性調動起來，這是企業組織建設的重要內容，具有文化張力的企業，才能夠在危機時顯示出強大的生命力。

第二種能力，具有決定意義的品牌產品力

據了解，在這次疫情期間，繼口罩之后，方便面重新成為“緊俏貨”。疫情期間，口罩火了，方便面火了，產品供不應求，為什么?因為有需求!眾所周知，所有企業的經營活動，都是圍繞著滿足用戶需求來開展的。不管是實實在在的實物也好，整套解決方案也好，這都是企業的“產品”范疇。

在經濟全球化日益充分的今天，市場競爭的焦點，越來越聚焦在產品本身這一基礎載體上。農機產業更是如此。用戶對傳統產品的升級需求，對新生空白機械滿足需求，都是實實在在的發力點。在市場過度飽和、競爭激烈的情況下，農機企業想要逆流而上，獲得更大的市場份額，只有足夠貼近市場、認真了解消費需求、調整產業結構、大刀闊斧地進行產品創新、在研發投入上加大力量、提升產品品質，再加上良好的市場拓展。這樣的企業必將立于不敗之地。

再看一個案例，安迪?格魯夫在《只有偏執狂才能成功》一書中，提了一個“十倍速變化”概念，我們可以用物理學來理解它，一個蘋果大概200克，拿在手里很輕，但是如果從25樓落下，其殺傷性相當于，一輛汽車以140公里/小時的速度，向你沖來。這就是“質量+加速度”的威力。但愿，我們的農機企業，都能夠找準自身專屬產品力和加速運行的支點，實現長足發展。

第三種能力，危機來時的應變能力

對于危機的認知，商業圈內一直不缺乏敏感度，尤其是企業界的大佬們，都提醒自己與所有的企業家們要時刻保持危機意識，有著獨到的“危機理論”。比爾蓋茨講過，“微軟距離破產永遠只有18個月。”任正非講過，“10年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。”張瑞敏講過，“沒有成功的企業，只有時代的企業”。實際上，危機是無處不在，尤其是經濟全球一體化的體系下，危機事件爆發的頻率在不斷增加，企業經營者不僅要從意識上高度重視，而且要在經營活動中制定具體應對策略。

農機企業建立常態化危機管理舉措，可以從以下幾個方面入手：

首先，要認真傾聽來自市場一線的聲音。宋玉《風賦》云，“夫風生于地，起于青蘋之末”。農機企業要建立有效管理機制，讓營銷人員發出更多、更及時、更大的聲音，不管是用戶產品購買需求、服務需求還是產品使用體驗、對產品和服務的意見和建議，乃至在服務和產品質量中出現的問題投訴等，必須建立快速的信息直達和溝通通道。

其次，要快速解決問題，進而引導正確的輿論導向。不管是哪家企業，對待危機的核心是快速解決問題，如果不能夠解決問題，再好的預案、再完善的策劃、再完美的說辭都無濟于事。尤其是在農機作業旺季，對待用戶的服務訴求和質量問題解決上，農機企業要快速行動，絕不能夠推諉拖延。只有解決問題，才能夠杜絕負面輿論和聲音的傳遞，才有可能重新建立正向的輿論導向。

再次，擅于化危為機，并且擅于在危機中尋求發展機會。就像是在此次疫情期間，很多農機企業在無法進行實體實地工作的情況下，迅速拓展經營模式，把主戰場由傳統的實體店，迅速轉移到網絡平臺，網絡直播、平臺小視頻、網上商城、微商、到家業務……為春耕作業提供了及時的保障。互聯網拓展了營銷途徑，不管規模體量大小、主營產品種類如何、主銷區域所處何地，實現線上、線下全面互動，已是必不可少的營銷手段，值得所有農機企業放在戰略層面高度關注。所以，農機企業具備危中尋機的能力，這是必備的技能。

第四種能力，轉型乃至跨界選擇能力

有人講，疫情一來，商業領域一切經濟活動都亂套了。國內眾多知名企業相繼全面開啟了跨界之旅，跨度之大令人吃驚。你看：中國石化開始賣菜了!999感冒靈推出泡面了!五菱、比亞迪生產口罩了!格力開始進軍醫療科技了……以前，市場競爭固然殘酷，但我們起碼知道誰是敵人、誰是朋友，而現在呢?我們完全分辨不出來孰敵孰友了。這個時代，不同行業之間的界限越來越模糊，大家都在互相越位、跨界，早已經是常態。

建設多種經營選擇，就增加了切換與替代的可能，可有效拓展企業應對變化的彈性空間，大家常說，“不要把雞蛋放在一個籃子里”亦是同理。任何一家企業，都應該在聚焦主業，把自己擅長的業務領域做到極致、保障正常經營收入的同時，做好其他經營能力的儲備，也不說是儲備了就非得轉為實際業務，每個企業要衡量自身綜合實力的基礎上，做好業務模塊取舍。

近年來，對于農機企業轉型升級的要求越來越迫切，怎么轉型?又怎么升級?很多人卻是一頭霧水，實際上，有兩個方面的主要方向值得關注并做好：

第一是，全面提升產品品質，向技術突破和質量升級要效益。所有農機企業必須及時轉變單純追求規模效應的傳統觀念，向技術突破、產品創新、質量升級等要效益，直擊用戶對國內產品可靠性不足、智能化不夠、新生需求得不到產品滿足、進口農機品類整機配件價格昂貴等痛點，全力解決這些痛點，這就是農機企業在競爭“紅海”中必須把握的市場機會。

第二是，“萬物皆可互聯”，傳統農機企業也要用好現代化的管理工具。大家都在講新舊動能轉換，其中互聯網應用就是其中尤為關鍵的一個環節。大家都看得到，菜市場賣菜的大嬸大叔們都用手機收款了，更何況其他領域呢?農機企業不僅要在營銷手段上采用線下、線上互動，而且要關注用戶“私域流量”動態和效果運用，比如經銷商、供應商等合作伙伴以及用戶們的微信、QQ等討論話題，既要對公開信息反饋予以快速收集應用，又要對企業運營相關群體局部范圍內的信息予以關注，讓互聯網成為提供服務和解決方案的最有效輔助工具。

第五種能力，洞見未來的心智思考能力

網上有個有趣的說法，說，微信是用來付款的，抖音是用來熬夜的，電話是用來接快遞的，短信是用來收驗證碼的，QQ是用來存照片的……看似有趣，其實反映了一個哲理，那就是當今社會在變化中前進。《孫子兵法》云，“故兵無常勢，水無常形，能因敵而取勝者，謂之神”。自古至今，世界唯一不變的就是變，那么，我們的思想跟上這個時代的變化節奏了嗎?

就像我們提到的中石化賣蔬菜，這種業務經營拓展速度著實令人吃驚，原本在大家眼里，中石化是很僵硬的國企，想不到居然也可以如此靈活，一夜之間迅速調頭，其全國建有3萬家加油站，2.7萬家易捷便利店，要賣什么，都是一種很大的能量，隨時可以對其它行業降維打擊。

緊跟時代變化，農機企業就必須加強戰略管理，尤其是企業一把手，必須打造洞見未來的判斷力，通過學習和思考拓展自身的心智模式，既要“低頭趕路”，也要“抬頭看天”;既要“豪情滿懷”，又要“心存敬畏”，居安思危，把眼光放長遠。與此同時，要提倡尊重知識、尊重技術、尊重人才，崇尚全員學習，打造學習型企業，全面提升企業文化層次。比如，受疫情影響，不能按時開工或開工不足的企業，是否可以組織全員培訓與學習?這應該也是一個比較好的時機。

第六種能力，誠信厚道的企業文化張力

關于誠信的話題，相信，大家都屢見不鮮且高度認同。而在實際經營上，卻總有不少企業或者個別人違反這一基本處事法則。說了不算，算了不說，賴賬、欠款、玩消失……幸好，在征信體系全面完善和信息科技高度普及的今天，“老賴”已經是“過街老鼠，人人喊打”。不管你多么有錢有勢，也不管你多么財大氣粗，如果不嚴格遵守法律和道德誠信，一旦被法院定為“老賴”，將寸步難行。高鐵、飛機坐不了，高端消費通道被駁回，高速公路都上不了，炒股、買房、出國等行為全部受限……

農機行業，在制造、流通、消費、服務等經營活動全過程中，誠信不足的現象時有發生。制造企業和渠道經銷商之間的糾紛、供貨商和制造企業之間的糾紛、經銷商和用戶之間的糾紛等等，各種糾紛基本上都是以產品為起始點的，但是歸根結底，所有糾紛背后都反映出商業活動中的誠信缺失。近年來，農機行業“老賴”被不斷曝光，可謂大快人心!

《論語》有云：富與貴，是人之所欲也，不以其道得之，不處也;貧與賤，是人之所惡也，不以其道得之，不去也。“有錢有地位，這是人人都向往的，但如果不是用‘道’的方式得來，君子是不接受的;貧窮低賤，這是人人都厭惡的，但如果不是用‘道’的方式擺脫，是擺脫不了的”。這段話對當代企業的借鑒就是，企業家要有所為，有所不為，堅守自己的道德和法律底線，才能成其久遠。所有農機企業都必須建立專屬誠信文化，這是品牌建設的一個關鍵環節。